Los Centros de Atención Integral (CAI) para la sostenibilidad de las OCSAS se definen como un emprendimiento social, sin fines de lucro, que ofrece servicios a un grupo de organizaciones comunitarias afiliadas para contribuir a mejorar y mantener el nivel de gestión de las mismas, a través de una oferta de servicios que incluye al menos capacitación y asistencia técnica en áreas priorizadas

En todo el continente americano existen Organizaciones Comunitarias de Servicios de Agua y Saneamiento (OCSAS) que han asumido, de una manera voluntaria, la tarea de mejorar la calidad de vida de sus comunidades a partir de la gestión comunitaria de los servicios públicos de agua y saneamiento, trabajo continuo que requiere de aprendizaje y capacitación constante.

Las comunidades organizadas alrededor de la gestión, administración, operación y mantenimiento de sus sistemas de abastecimiento de agua y saneamiento básico han demostrado que tienen la capacidad de mejorar la calidad y eficiencia de los servicios que prestan, ser sostenibles y aumentar su visibilidad e incidencia. Esto lo han logrado a partir de estrategias de trabajo colaborativo, mediante el cual varias OCSAS de una misma región se asocian para fortalecer su gestión, compartiendo conocimientos y oportunidades de aprendizaje, con beneficios para todas las organizaciones en igual medida, lo que subraya los principios de solidaridad y equidad en los cuales están basadas.

En este documento, la Fundación Avina describe seis experiencias de CAI para OCSAS que han logrado altos niveles de gestión y acompañamiento a sus organizaciones asociadas. Estos seis casos se refieren a i) La Asociación Hondureña de Juntas Administradoras de Sistemas de Agua, de la República de Honduras; ii) Asociación de Organizaciones Comunitarias prestadoras de servicios públicos de Agua y Saneamiento de Colombia; iii) Centro de Apoyo a la Gestión Rural de Agua Potable , CENAGRAP  de Ecuador; iv)  Sistema Integrado de Saneamiento Rural SISAR, CEARÁ de Brasil; v ) New Mexico Rural Water Association,  NMRWA, de Estados Unidos y vi) Water Service Facility Trust, WSFT. de Tanzania

El estudio de la Fundación revela que estos centros de Atención Integral tienen varios componentes en común, los que se sintetizan en los siguientes:

1. Nacieron como respuesta a las debilidades en la prestación de los servicios de agua y saneamiento con calidad que enfrentaban las OCSAS
2. Fueron creados con el objetivo principal de contribuir a la sostenibilidad de las OCSAS
3. Funcionan con una base de afiliación o pertenencia, y en la mayoría de los casos las afiliadas contribuyen financieramente al Centro de Atención Integral.
4. Ofrecen una lista de servicios a sus OCSAS afiliadas, siendo los más básicos la capacitación, la asistencia técnica y el acompañamiento integral, que pueden ser complementados con otros que varían de acuerdo con el contexto y la demanda local, como: reparaciones, apoyo para análisis de calidad del agua, almacenes de insumos, generación y alimentación de sistemas de información (medición de impacto), diseño e implementación de estrategias para la adaptación al cambio climático, entre otros.
5. Han implementado estrategias orientadas a la sostenibilidad de los Centros
6. Su público meta está enfocado a una región geográfica específica, sin que esto represente una limitante para ofrecer asesorías a OCSAS no afiliadas o mostrarse como ejemplo para comunidades de otras regiones.

Además de los aspectos comunes en las experiencias de estos CAI para OCSAS, se encuentran diferencias en otros elementos tales como su génesis, figura jurídica, el tipo de aliados que los apoyan, el nivel de asociatividad entre las OCSAS afiliadas, las fuentes de financiamiento y el nivel de sostenibilidad logrado.

Todas estas diferencias están ligadas a los contextos históricos y político-institucionales que han rodeado el surgimiento y crecimiento de las experiencias, así como a los tipos de alianzas y los actores involucrados en las mismas, generando procesos que han alcanzado grandes fortalezas en asistencia técnica, gestión comunitaria de los sistemas y gestión administrativa de las organizaciones.

Después de conocer las experiencias de estos seis modelos de Centro de Atención Integral para OCSAS, es posible recuperar una serie de aprendizajes basados en las similitudes y diferencias existentes entre una y otra experiencia, que parten del reconocimiento de factores de éxito y factores limitantes.

– Los CAI más exitosos en cuanto a cobertura de servicios y a sostenibilidad social y financiera son aquellos que están fundamentados en alianzas público-comunitarias,

– Las alianzas de los CAI con otras organizaciones como las universidades, ONG y agencias de cooperación permiten generar lazos colaborativos que aportan a la sostenibilidad financiera, al fortalecimiento de capacidades tanto de las OCSAS afiliadas como de los CAI, y a la construcción participativa de conocimiento para el registro, expansión y escalamiento del modelo.

– Los CAI deben tener un grupo destinatario definido y suficientemente amplio, que les permita alcanzar su punto de equilibrio técnico-financiero.

– La capacitación constante de los miembros de los CAI hace que los procesos de gestión y administración sean más productivos y estén siempre orientados al mejoramiento de la calidad de la prestación de los servicios, así como a la sostenibilidad de las OCSAS.

– Motivar el diálogo de saberes entre las comunidades, así como el compartir conocimiento entre pares, aporta sustancialmente al aprendizaje, la participación y a procesos de comunicación más efectivos y duraderos.

– Las OCSAS que reciben acompañamiento, asistencia técnica y capacitación están preparadas para brindar servicios con eficacia y así contribuir al mejoramiento en la calidad de vida de sus usuarios.

– Generan estrategias que permiten el fortalecimiento de la cadena asociativa, desde las OCSAS hasta sus instancias mayores.

– Las estrategias emprendidas para prestar servicios a OCSAS afiliadas y no afiliadas (laboratorios, almacenes, etc.) aportan significativamente a la sostenibilidad financiera de los CAI.

– La asociación de CAI en instancias de mayor nivel (federaciones, confederaciones) las dotan de mayores aprendizajes, más visibilidad y, por ende, mayor capacidad de incidir en escenarios compartidos con organismos de gobiernos locales, nacionales y regionales.

– La visión de emprendimiento empresarial aporta a la sostenibilidad de los CAI. Ampliar la matriz de servicios con una oferta diversificada, como almacenes de insumos, servicios de calidad de agua y/o asesorías especializadas, reduce la dependencia en las cuotas de afiliación para sostener los servicios básicos del Centro.

– Desarrollar y mantener sistemas de información sobre el nivel de gestión de las OCSAS afiliadas es fundamental para que el CAI mida su nivel de eficacia. Estos sistemas además representan un aporte a las instituciones públicas encargadas de hacer acompañamiento a las OCSAS.

– Valores como el compromiso, la solidaridad y buena vecindad entre OCSAS, que se generan en las dinámicas locales, permiten sobrellevar y hacer frente a los limitados recursos financieros.

– Los CAI que identifican claramente las necesidades de sus asociados y gestionan eficiente y oportunamente los intereses para brindar respuestas concretas, oportunas y que cualifican el servicio interno.

 Uno de las principales limitantes para estas organizaciones está en que en muy pocos países existen políticas y normativa que permita el apoyo técnico y/o financiero de parte de los gobiernos a las OCSAS y sus instancias asociativas, situación que debe ser resuelta para el escalamiento del modelo.

– La poca disponibilidad de tiempo es una limitante para algunos directivos de los Centros que realizan sus labores ad-honorem, pues deben combinarla con actividades personales para obtener los recursos económicos para su subsistencia.

– La ubicación geográfica de las comunidades a veces no permite llegar a todos los rincones.

– La ausencia de estrategias alternas que permitan mejorar la sostenibilidad de los CAI debilitan su capacidad de acción.

– Concentrar el quehacer de los CAI a una zona específica reducida no permite el crecimiento, el fortalecimiento de sus acciones ni el aprovechamiento de economías de escala.

– Se debe trabajar con los gobiernos locales y nacionales para buscar alternativas que permitan establecer las alianzas público-comunitarias sólidas necesarias para mejorar la capacidad de los CAI de prestar acompañamiento a sus OCSAS afiliadas, así como escalar el modelo.

– La normativa debe ser construida desde procesos participativos que permitan el apoyo constante, reglamentado, sea financiero o técnico, a los CAI.

– Los CAI deben aportar a la autonomía de las OCSAS, su fortalecimiento e independencia financiera, para que no se entiendan estos esfuerzos como acciones que generen dependencia.

– Es importante fortalecer la voluntad de los usuarios para con sus organizaciones de base, que permita el reconocimiento de la labor de quienes trabajan en pro de la gestión comunitaria y de ellos, los usuarios, como actores activos en dicho proceso.

– A su vez, las OCSAS y sus asociaciones deben respetar y hacer valer la participación de los usuarios como portadores de saberes y conocimientos indispensables para la convivencia alrededor de los sistemas.

– Los miembros de los CAI deben capacitarse constantemente en los temas que se requieren para prestar un adecuado servicio a sus comunidades. Estas capacitaciones deben estar orientadas por el lenguaje sencillo y considerar los diversos niveles de educación alcanzados por los miembros.

– La capacitación constante de los miembros de los CAI potencializa su capacidad de reconocer las necesidades más sentidas por las comunidades y sus OCSAS.

– Realizar controles administrativos que apunten a la sostenibilidad de los CAI, repensando procesos y construyendo estrategias para garantizar su financiamiento.

– Establecer unas tarifas adecuadas de cuotas de afiliación y sostenimiento como un aporte más a la sostenibilidad.

– Ampliar la cobertura y radio de acción para que más OCSAS se afilien, y así fortalecer la acción de los CAI, mejorar procesos de incidencia y visibilidad, y lograr el punto de equilibrio financiero.

– Formalizar más el proceso de administración y de alianzas con otras organizaciones.

– Incorporar a las universidades y sus centros de investigación como aliados importantes para la gestión de conocimiento.

– Fomentar que en los países se creen organizaciones de segundo, tercer y cuarto nivel, de manera que cada nivel pueda trabajar por sus necesidades y objetivos. Para esto, es importante el papel que desempeña la CLOCSAS como elemento articulador, además a través de sus encuentros latinoamericanos.

– Construir planes estratégicos e indicadores de gestión que sean evaluados y monitoreados para verificar el cumplimiento de metas de los CAI.

– Documentar el proceso desde sus inicios para fortalecer las bases desde donde se construyen las estrategias, así como el escalamiento del modelo.

– Generar amplios portafolios que permitan a los CAI ofrecer servicios a las OCSAS y otras organizaciones relacionadas con el tema de agua y saneamiento

– La necesidad de bonificar a aquellas personas que realizan acciones en los CAI, para compensar su poca disponibilidad de tiempo, debe ser analizada a detalle entre los miembros de la alianza público comunitaria.

Sin duda alguna, el mayor aprendizaje después de conocer estas seis experiencias exitosas está en identificar la necesidad de construir modelos de CAI que permitan dar respuesta a los requerimientos que surgen en comunidades y países donde aún no se conciben este tipo de estrategias para el mejoramiento de la prestación de los servicios públicos de agua y saneamiento por parte de actores comunitarios en las zonas rurales y periurbanas.

Entonces, un modelo de atención integral será la abstracción genérica de los distintos componentes básicos que se requieren para la conformación de un Centro de Atención Integral para OCSAS. Un modelo público-comunitario de atención integral para estas organizaciones tiene tres componentes básicos: la alianza social -que le da estructura y legalidad-, la oferta de servicios a sus afiliadas, y la población meta a la cual atiende, que puede estar conformada por sus afiliadas más otras OCSAS no afiliadas que también se benefician de sus acciones. Cada localidad, región o país, debería entonces adaptar los componentes del modelo de acuerdo con su propio contexto legal, con las necesidades a ser atendidas y las oportunidades identificadas.